重要的精益目标:SQDCM

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今天是2014年世界杯的开始,这意味着世界上很多人都在谈论目标。

我不是一个真正的足球爱好者,我是说足球,但我完全支持进球。在精益管理体系中,我们通常有五个高级目标。这些是我在汽车行业开始职业生涯时教给我们的目标,它们也适用于医疗保健。

一些组织(在许多行业)可能有以下目标:

  • 利润
  • 效率
  • 成本
  • 生产力
  • 速度

这不是一套非常平衡的措施。

在精益中,我们谈论“SQDCM”——或者最初的“SQDC”。

这些平衡的目标…基本上按照优先顺序(尽管我们需要——也能够——同时完成它们)是:

  • 安全
  • 质量
  • 传送
  • 成本

这些都是不言自明的……“交付”意味着在客户需要时,及时、始终地向客户提供他们所需要的。

士气在某种程度上被添加到SQDC中,成为SQDCM。很难说士气排在最后……这不是最不重要的事情。但是,我认为在汽车行业,人们已经习惯于说SQDC,所以说SQDCM而不是SQMDC之类更自然。

员工的士气(和敬业度)往往会导致安全和其他措施……可以说,关注安全将提高士气。在医疗保健领域,我们知道员工敬业度会带来更好的安全和质量....这样就能在其他方面有更好的表现。

传送"在医疗保健领域可转化为准入和等待时间。我们努力在病人需要的时候在正确的时间给他们提供正确的治疗。减少等候时间,如急诊科住院时间(LOS),可以提高安全性和质量。更好的安全和质量带来更好的成本。改善所有这些措施可以提高士气,我们又回到了另一个良性循环。

成本通常排在第四位,不是因为它不重要……但成本是做好其他事情的最终结果。这就是为什么精益不是一种“削减成本”的方法。成本是最终结果,而不是主要目标。

所以我的问题是:你对1)整个组织2)你的部门有明确的SQDCM目标吗?你在这五个方面都有明确的措施吗安全、质量、交付、成本和士气?你是每天或每周更新和回顾它们,而不是每月或每季度?这些目标和措施能推动你的改进工作吗?

你们有SQDCM还是CCCCC?

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新利18网址马克Gra新利18网址ban是一种国际上公认的顾问作者,及专业的演讲者曾在医疗保健、制造业和初创企业工作过。他的新书是衡量成功的标准:反应更少,领导更好,改进更多. 他是新戈奖获奖书的作者精益医院医疗保健的改善,以及医疗保健改善执行指南. 他还出版了选集实践精益这好处Louise H. Batz病人安全基金会,其中Mark是新利18网址董事会成员。Mark也是高级顾问科技公司KaiNexus

13个评论
  1. 一个昆特·斯图德的文章讨论了ceo们每天、每季度和每年应该跟踪的事情……

    每日:

    1.门诊未到(费用,准入)

    2.第一个案例开始时间(成本、质量、士气)

    3.患者数量(成本,访问)

    4.急诊室的“门到医生”时间(安全、质量、通道、士气)

    5.在急诊室“决定承认离开”时间(安全、质量、通道、士气)

    6.未到急诊室就诊而离开的患者数量(安全、质量)

    7.代理及加班成本(成本,士气)

    8.主要服务问题(质量、士气)

    9主要接触问题。有医生或员工不高兴吗?(士气)

    我认为缺少的是对患者伤害的直接措施....安全。药品差错、员工伤害事件、侥幸脱险等的措施在哪里?

    这非常重要。不幸的是,对我来说,即使像昆特这样的杰出人物也没有把足够的注意力放在安全上。

  2. 废话

    同上。

    斯图德的方法可以是互补的,但不适合长期发展,除非你相信你可以微笑和关心你的方式,以持久的改善。

    这种方法非常有吸引力,因为它可以提高患者满意度,至少在短期内是这样,而且对于认为这是彻底改造管理方式的基本方法的领导者来说,这是相对简单的。

  3. 叶志强

    我将其视为生产力、质量、成本士气。你知道布景是哪里来的吗?

    1. PQCM来自哪里?我不知道。SQDCM在汽车行业已经不再是标准的了——无论是丰田还是其他品牌。

  4. 我对你的答复米歇尔·鲍丁关于这个话题的帖子/评论

    谢谢你的阅读和评论,米歇尔。当然,这不是唯一重要的五个“真正的北方”因素,也不是任何软件业务的前五大因素。而且,它们可能更多的是方向而不是目标。你是对的,这些需要转化为措施……它们不能只是“退化”成毫无意义的目标或配额(比如弗吉尼亚州的等待时间丑闻)。我写这篇文章的部分灵感来自于看到一些医院在安全问题上只是口头上说说而已……他们真正衡量和关心的是成本,成本,成本。那是不对的。

  5. 罗伯特b .营

    新利18网址标记-

    你似乎很擅长做这件事,你说到点子上了。SQDCM是衡量任何业务的伟大的第一步。我认为,在精益转型的早期,冠军和他们的员工需要保持Hoshin Kanri的第一阶段,并建立自上而下的指标,以此来对自己负责。

    我通常会让这个核心团队(Champion & Staff)回顾他们的使命声明,并提出以下问题:
    *我们的使命是什么?
    *我们将如何衡量我们是否实现了这些承诺?

    一旦核心组建立了这些顶级指标,他们需要任命一个自己的成员来“负责”每一个指标。这种问责制有两种形式:发布业绩和改善业绩。

    接下来是将每个顶级指标级联到每个下属领导,为每个指标建立一个目标,并要求每个下属领导负责发布和改进每个指标。

    随着时间的推移,这些指标的要素会级联到组织中的每一位领导者。在每种情况下,领导者都需要公开发布他们的绩效,并建立一个持续的行动列表,以提高每个指标的绩效。这些公开帖子成为高级领导在日常Gemba散步中的一个焦点,以发起旨在指导下属的对话。

    这反过来又建立了一种新的领导形式:“仆人式”领导。领导者的角色从命令和控制转变为帮助下属找出问题的根本原因,并使用苏格拉底的方法来解决问题。

    在某些情况下,下属将没有克服障碍的位置权力。在这种情况下,仆人领导将使用自己的位置权力来克服障碍;或者,将其向上升级,直到获得适当的权力。

    这种方法不仅提高了绩效,而且在领导者和领导者之间建立了“关系”。领导者通过自己首先执行每项活动来启动每项活动,这一事实创造了精益的另一个关键要素:通过实践来领导。

    通过这些方式,领导者不仅提高了整个组织的绩效,而且开始改变文化本身。当然,这也提高了你指标的“M”:士气。

  6. 有一套平衡的目标,把安全、质量和病人流量放在第一位……

  7. 在精益的思维模式下,我被教导一个组织的关键优先级是SQDCM——安全、质量、交付(把它想象成病人的获取途径)、成本和士气。如果这个[…]

  8. […]从中国医院在接下来的演讲,演讲者开始谈论需要“改善病人和员工满意度通过精益管理”,“我们有相同的目标和目的”作为我的演讲表达了……即安全、质量、等待时间、成本、和员工士气(SQDCM)。[...]

  9. 专注于价值,这意味着更好的质量和更低的成本(或典型的SQDCM度量的平衡集),而不仅仅是成本或[…]

  10. 比尔·达卡特

    在SQDC中,成本是如何衡量的?你说成本是最终结果,我同意。正因为如此,在我看来,在一个SQDC板上,如果安全、质量或交付是红色的,那么成本就会自动是红色的,因为成本与其他相关。是否存在这样一种情况:成本是红色的,而安全、质量和交付是绿色的?

    1. 根据组织的层次,成本可以用多种方法来衡量。它可以是“单位劳动时间”,或者单位成本,等等。

      绿色/红色是相当随意的,因为我们将其与目标进行比较。如果目标不是非常具有挑战性,SQD很可能是“绿色”,如果目标确实具有挑战性,成本很可能是“红色”。

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