《华尔街日报》在准时问题上再一次大错特错(不足为奇)

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这张照片 - 来自遥远的土地的巨大集装箱船 - 并不代表“刚刚及时”的精益和丰田生产系统概念。

如果您访问,例如,在圣安东尼奥的丰田工厂,他们至少有18件现场供应商.我去过工厂。其中许多主要供应商基本上在与装配线相同的建筑物中......有一点已将分拆。新利18网址

拥有本地供应商允许少量交付 - 需要何时需要什么。

默认值不是全国各地的运输零件,来自中国或其他地方。

如何丰田描述“及时”?

“......”即时“概念,其中每个进程只产生下一个过程中的持续流动所需的内容。”

还有更多细节在这个页面

来自中国的一个字面慢船不是“连续流动”。当您有这么长的距离时,您必须猜出所需要的东西,而不是能够仅提供产品和运输所需的内容。

正好时,不应该介意集装箱船和火车车的思想。你应该想到流量架和自主移动小车

现在,对于理想的本地供应商来说,有时也会有例外。有时一种特殊的成分只来自日本的一种植物。正如我们最近在新闻中看到的,越来越多的电脑芯片来自中国,这意味着更长的、更不可预测的供应链。

有时,汽车制造商需要偏离JIT的理想。但是,媒体经常认为,所有交付给汽车工厂的货物(即使是来自中国的)都应该贴上“及时”的标签。他们忽略了细节,贴错了标签一些就像JIT的一般做法一样

案例在点中,WSJ中的另一篇文章会出错(如我在这篇博客上一直在编目超过15年新利备用网址):

汽车制造商从50年的'刚刚及时'制造业中撤退

由大流行压力,丰田开创的超过低级供应链模型正在攻击下

这些期刊将实际JIT(流量和本地供应商导致低库存导致的流量和本地供应商)困扰,结果或目标低库存。

丰田汽车公司正在储备多达四个月的零部件。”

这一事实并不意味着丰田正在“退出”JIT。这只是表明JIT并不适用于所有供应商的所有零件——而且这一直都是正确的。当你拥有更长的、更慢的、更不可靠的供应链时,你就需要更多的库存。这一点一直都是正确的。

想到医疗保健例子,就像疫苗接种诊所一样。如果您在与疫苗注射在同一大型房间的子组件区域中填充注射器,则可以将注射器与疫苗接种器和患者的分配器交付“即将及时”。

但是,疫苗本身就是大批发运,这需要存储,因为运输的金额与疫苗的人数与每小时的单位完全匹配。有“刚刚及时” - 它不是二进制是/否。疫苗供应链可能是更多的JIT比这些汽车半导体或其他部件可能要高。

以“及时”为代表的高效汽车供应链,正经历半个多世纪以来最大的变革,汽车制造商在疫情中遭遇的困境加速了这一变革。在需求的突然波动、反常的天气和一系列事故之后,他们正在重新评估自己的基本假设,即只要他们需要,随时都能得到他们需要的部件。”

当供应商隔壁时,您可以随时获得所需的部件的“基本假设”,当需要它们时不是一个糟糕的假设。当零件位于中国的慢船上......糟糕的假设。零件可以陷入困境苏伊士运河为善良的缘故。

我对一位日产高管的评论感到惊讶:

“即时模型专为供应链效率设计规模经济,“阿什旺古普塔说,日产他是汽车公司的首席运营长。“像Covid - 19这样前所未有的危机的影响凸显了我们供应链模式的脆弱性。”

我很惊讶他会提到“规模经济”而不是专注于流动。前首席执行官Carlos Ghosn肯定会在他们身上做了一个数字,并带着他更传统的汽车行业心态。

WSJ对JIT的定义相当差:

刚刚及时的基本思想正在避免浪费。通过让供应商在进入车辆之前几小时或几天将部件交付到装配线,汽车制造商不支付他们不使用的东西。他们节省了仓库和人民来管理它们。

但由于供应链获得更多全球和汽车制造商越来越依赖单个供应商,系统已经生长了。危机更频繁。

有效的JIT将提供零件秒或分钟在他们进入车辆之前(而不是数小时或几天)。您可以使用本地密封的供应商来做。

总是有可能发生的怪异事件:

“2月中旬德克萨斯州德克萨斯州的一场弗平过期炼油厂,这些炼油厂饲养了美国生产的85%的树脂生产。这些树脂从汽车保险杠到方向盘的组成部分。他们是汽车中最便宜的原材料,但他们进入泡沫,经销商不能出售没有座位的汽车。

根据华尔街日报,击中其中一些畅销书的生产的时间表,Toyota在几个美国植物中关闭了几个美国工厂的生产。“

我怀疑丰田将放弃这一事件的JIT,就像他们在以前的怪胎事件之后没有放弃了JIT一样,就像2012年的地震和海啸一样击倒了一个关键的日本供应商植物离线。

如果你害怕怪胎事件,那么你决定将库存堆积在某个地方,这会产生各种各样的风险。如果如果那个仓库被龙卷风击中?

这里的涉嫌对策很可能是一种与长途之外的部分发生的事情:

“高管表示,他们不想完全更换一次,因为节省太大了。但是他们正在向某个学位撤消它,专注于最脆弱的领域。他们正在寻求储存更多关键的部件,特别是如果它们是光和相对便宜的又是不可替代的半导体。“

如果零件是轻盈且廉价的(并且小),那么您倾向于犯有更多库存。JIT不会将低库存作为主要目标。这是良好流动的最终结果。

正如我从20年前从日本人学到的,访问一家正在努力生产和向客户提供的大型行业起重机工厂:“工作1是满足客户需求。工作2是低库存。“

他正在实用,而不是教条。他并不借口大量的库存。但是,这家公司我们正在访问的公司已经混淆了“低库存”。

《华尔街日报》在这个故事中给丰田上了一点历史课,其中包括:

这就产生了后来被称为“及时”的系统。每天都有一群卡车停在丰田的工厂门前,排出的货物刚好够一天的产量。”

“源源不断的卡车”不同于偶尔从中国来的一批慢货。日本的供应商也趋向于本地化。

WSJ认识到,在某些级别:

“[JIT]丰田更容易提取,感谢忠诚的供应商作为其凯尔茨遗传物聚集在其工厂的忠诚供应商的Coterie。”

但后来他们做出了一个有问题的声明:

这个想法在其他行业传播开来。苹果公司,麦当劳公司特许经营店和大卖场目标公司都采用某种形式的准时制来保持低库存。”

尤其是苹果公司,它是围绕着“追逐廉价劳动力”的战略建立起来的。我从来没有听说过一个精益的人把苹果称为JIT。20多年前我在戴尔工作的时候,大部分零件都是从半个地球的另一边运来的。戴尔每两个小时就把零件送到工厂,但“及时”只是最后一段。这是一种“假的JIT”,因为戴尔可以迫使供应商在附近的“供应商物流中心”保持数周的库存,这样戴尔就可以做JIT订单。

丰田的目标是尽可能建立更多的端到端准时制供应链。

目前的事件和最近的风险不会使“及时”无效。相同的原则适用。理想是具有超级频繁交货的超本地供应商。如果这是不可能的,则需要更多库存。这并不“恰好在”刚刚在“时” - 这是合理的。

以下是我昨天分享的这篇文章在LinkedIn上引发的一些讨论:

以下是来自Bloomberg的另一篇文章,关于丰田的实践:

丰田如何透明芯片短缺混乱

半导体本来就短缺,接着又发生了另一件怪事:

“3月19日情况变得更糟,当一个火灾爆发了在日立瑞萨芯片厂的巨型瑞萨芯片厂。损坏的工厂,这可能需要100天才能恢复正常生产,占全球汽车半导体输出的约6%,根据巴克莱PLC.丰田是瑞萨最大的客户之一。”

本文介绍了复杂供应链中成功的关键因素,而不是更多库存的关键因素。

“但东北地震的后果推动了丰田以提高灵活性,自2011年以来,库存丰田的价值几乎翻了一番。2月份发言,丰田首席财务官Kenta Kon作为公司的业务连续性计划的一部分,它保持了对于芯片等一些重要组件,多达四个月的库存。他说,丰田没有指望半导体短缺来破坏产量,他说。“

JIT,LEN,TPS不呼吁“零库存”。它呼吁采用最低的库存水平,以保持生产流动......

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新利18网址Mark 新利18网址Graban.是一个国际公认的顾问作者,专业扬声器谁曾在医疗保健,制造和初创公司工作过。他的最新书是成功的衡量标准:反应更少,领导更好,提高更多.他是Shingo屡获殊荣的书籍的作者精益医院医疗保健Kaizen., 也医疗保健改善执行指南.他还出版了这本选集练习瘦这有益于Louise H. Batz患者安全基金会马克是该公司的董新利18网址事会成员。新利18网址马克也是一个高级顾问到科技公司KaiNexus

2评论
  1. 本文由麻省理工学院(MIT)高级讲师撰写,对JIT有更好的理解:

    如何管理供应链冲击波

    这些供应链中的大部分都是在过去的十年中设计的,以极为“精益” - 以惯用时间和其他创新而旨在压缩周期时间,减少安全库存库存,并提高与更低的成本降低成本的互联协调。

    这些精益供应链要求客户和供应商之间交换的信息高度准确,并且产品流量仍然在相对较小的方差范围内,通常是五到十个百分比。如果没有快速,准确的预测和控制的产品流,就会迅速成为一种“实际”供应链,通常具有满足不确定需求所需的安全股票的三倍。

    “循环时间压缩”是关键 - 导致库存库存,但作为最终结果。

    本地供应商导致循环时间压缩,例如......

  2. 这是否算作记者的缩回或纠正?

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